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审时度势谋长远
面向市场再定位

  日前,本报记者就建材联合会系统的二次改革调整,采访了中国建筑材料联合会会长乔龙德。

  采访中,乔龙德目标明确,思路清晰。对记者提出的每一项联合会系统的改革措施,他都如细数家珍,侃侃而谈。他随身携带了一沓手写稿件,纸张有新有旧,上面密密麻麻写满了字。如果观察仔细,还能看到上面标注的“第一、第二、第三、第四……”。这些手写稿件,每一张都汇聚着他对于联合会“二次调整”的构思与心得。

  谈及此次“联合会二次调整”的专访,乔龙德开门见山、语气诚恳,一番话诚意满满:“建材联合会不在乎外界的表扬和奖状,我希望此次专访能向行业展现一个全新的联合会,一是给行业中协会如何转型升级提供经验和借鉴,二是为警醒其他协会。在‘协会脱钩’的大背景下,协会如果再不改变将无路可走!”

  近几年来,我国建材行业面临“三期叠加”等严峻形势,调整发展方式,实现行业转型升级已经成为建材行业可持续发展的必由之路。

  在转型升级的过程中,改革创新是最重要的手段。不仅是建材企业要对发展方式与产品结构进行调整,深植行业、为行业服务的协会组织也应当将改革摆在重要位置,在实现自身的跨越转型后,更好地履行引领、协调、服务的职责。

  中国建材联合会早在2011年就率先迈开了改革的步伐,取得了不少成果,使得整个联合会系统的发展活力和服务功能都得到了显著的提升。

  三人行,必有我师。我们希望能通过乔龙德对建材联合会系统二次调整探索与实践的介绍,给建材行业人士一些鼓励,给协会组织一些启迪。

  形势严峻改革调整势在必行

  记者:今年以来,中国建材联合会一直在进行本部机构职能调整、构筑行业性服务产业链、推行企业化管理。据了解,联合会在近几年来不断进行深化改革,是什么原因促使联合会始终把改革作为工作重点?

  乔龙德:第一,近年来,建材行业的发展形势、目标已经开始发生变化,联合会如果仍按以前制定的任务、职能开展工作而不作调整,将无法更好的为行业提供服务。

  某种程度上,一方面联合会的发展要通过自身发展来引领行业发展,反过来说,就是指脱离行业发展的协会没有存在价值。因此,联合会的定位必须不断调整,要根据行业发展的变化去改变自己的定位和职能。

  第二,客观来讲,协会组织目前面临严峻挑战。

  以前,行业协会大都实行事业单位管理体制,无论自身工作能力如何,对协会运行不会产生太大影响。因而从某种程度来说,协会长期处于无人管理的状态,使得其缺乏紧迫性,工作懒散。

  现在,中办、国办印发《行业协会商会与行政机关脱钩总体方案》,协会将独立于市场,参与市场化的竞争和挑战。面对严峻的市场,如何把协会打造成一个有竞争力的组织是当前工作的重中之重。

  记者:据我们所知,联合会曾在三年前对本部机构职能进行调整,为何现在又要进行二次调整?本次调整与上次有何不同?

  乔龙德:2012年,联合会进行第一次机构职能调整,虽然条理清晰,对改革起到一定的推进作用,但仍是以事业单位管理方式为支撑进行的调整。调整内容整体比较笼统,缺乏具体的调整目标。

  此次调整把解决这些遗留问题作为主要目标,提出了六个改变,六个紧靠。

  第一,改变职能面宽、笼统、职能多、责任少、有界无限的状况,将职能紧靠在“引领、协调、服务”为主题的轨道上。

  第二,改变了部门之间职能与资源相分隔,只能做事,但做成事难,难以单独考核的状况,要形成职责一致、一做到底、易考量成功率的体系,也就是要接地气。

  第三,这次进行调整,改变了以单纯发展传统建筑材料为主题的职能配置,增加了发展新兴建材、节能减排产业、调整优化结构、“走出去”等职能,更加紧靠时代特征。

  第四,改变了职能面面俱到无轻重、缺乏协会基本功能的设置,把“三新”(创新技术、创新标准、创新政策)贯穿在各部门职责的始终,形成调整结构、转型升级的协会工作主旋律,靠紧行业发展的主要矛盾来调整职能。

  第五,改变了服务会员信息不畅、渠道不通、资源脱节、靠专业协会中间环节转供的状况,增加了对接联系会员、掌握基础资源与经营活动的信息和职能,紧靠与连接会员,使职能连接市场,抽象服务转向具体服务。针对这个问题,联合会在此次调整中专门成立协调服务部,专门为联合会会员服务,协调会员之间的关系,并掌握会员的第一手资料。例如生产规模、能耗、排放、总资产、利润总额、人员等基本数据,将来还要对其进行分析。如果将来能运行成功,联合会原先出现的很多工作不成功和不接地气的问题将有效解决。

  第六,改变只运转缺考量、只做事不负责、只汇报不担责的事业单位管理状况,在职能中加入了定量、定时、定标的内容,职责向市场化紧靠。

  总体来说,首先,联合会工作的开展要以市场为导向。离企业近了就是离市场近了,靠近市场就接地气,开展的工作才能有效果,才能使落脚点的针对性强,行之有效。

  其次,职能调整以后,机构和部门也随之进行调整与改变。本次调整中将产业部、科技部、标准部这三个负责行业宏观调整结构的部门合并成结构调整部。把秘书处、国际合作部以及产业部中一部分节能减排的工作合在一起,成立协调服务部。根据新的发展需要,新增了新兴产业部,主要负责绿色建材、节能建材的发展。

  发展为先 集中力量突破瓶颈

  记者:在推进联合会系统工作的过程中,改革内容涉猎较广,存在一定难度。联合会在此次工作中遇到了哪些瓶颈?是如何解决的?

  乔龙德:上一次的联合会机构职能调整,通过机制调动、绩效考核等措施调动工作人员的积极性,取得了很好的效果。三年半的时间,联合会系统的经济规模、收入、利润翻了一番,提前完成五年规划。联合会本部以及直属单位每年以15%~20%的增速增长,仅去年一年,联合会累积了3200万左右的资金。

  但是,这些增长的前提是在原有资源上挖掘潜力、调动积极性,通过几年的挖掘,尚未被发掘的潜力和资源已经基本被消耗殆尽,缺乏能继续引领联合会发展的新增长点。这就是联合会在此次改革过程中遇到的瓶颈。

  针对这些瓶颈,联合会提出改革突破点,以期取得新的发展。

  第一大突破点,寻找新的增长点。

  联合会和联合会的直属单位,尽管功能和定位不一样,但都是在为行业发展提供服务。所以必须在服务功能上拓宽思路,寻找新的增长点。

  第二大突破点,专业协会系统的突破。

  专业协会与联合会的功能作用大同小异,但是不管在经济效益,还是在功能上都不如联合会。它的突破点主要体现在两点,其一,行业服务功能要突破。无论是为行业提供服务,还是要引领、协调行业发展,人员设定、机构设置与功能要满足行业发展新需求。其二,专业协会的创收能力要突破。专业协会在创收能力环节比较薄弱。必须通过做几项具体的工作、搭建一些有利于行业企业发展的平台等工作,实现创收这一薄弱环节的突破。

  第三大突破点,经营实体要拓展新的市场,延长服务产业链。

  建展公司、国建易创、国建联信等联合会的经营实体,要在原有业务基础上,拓展新市场,延长服务产业链。只有这样才能扩大规模,延伸原有产业链,实现突破。

  第四大突破点,联合会的系统管理要向企业化管理突破。

  联合会要进行企业化管理、市场化经营,为此,联合会开展“九个统一”工作,这也成为了联合会企业化管理的标志。在财务方面实行“三个统一”,包括财务科目、核算方法、报表编制统一;在用人用工方面实行“三个统一”,包括用工必须统一用合同制,用人和分配统一跟绩效挂钩;第三个“三个统一”,就是经济效益跟工资总额挂钩、经营目标和完成指标挂钩、联合会系统统一实行企业化考核方法。

  第五大突破点,平台建设方面的突破。

  到目前为止,联合会系统已建成八个服务平台,他们的突破点主要围绕三个方面:一是实现体制突破,由协议制向公司制、股份制转换,真正实现市场化的运作;二是实现主营业务突破;三是实现经营规模突破。

  第六大突破点,形成行业需要,联合会系统优势明显却尚未形成平台的项目突破。

  记者:联合会将搭建节能减排、“走出去”、流通三个服务产业链作为改革的重要突破点,请您谈谈为何选择这三方面开展工作,是如何发挥各自功能的?

  乔龙德:现在传统行业普遍出现产能过剩,其未来的发展一定会受到限制,这就意味着联合会必须要拓展新的服务领域,才能适应行业发展的趋势。对于联合会来说,可以开展工作的新服务领域很多。但从目前来说,节能减排、“走出去”、流通三个方面是行业、企业的迫切需求,也是我们比较薄弱的环节,所以我们围绕这三方面进行工作,希望能弥补一些不足。

  第一,节能减排服务产业链。

  节能减排是当前行业发展的一个重点。对于建材行业企业来说,如果将来企业在节能减排上不达标,在发展方面将会受到制约。因此,现在企业必须以绿色为宗旨,以环保为前提进行发展。

  为此,联合会必须着手发展节能减排服务产业链。节能减排包括技术创新,设备、装备更新,能效评估、认证,排放鉴定等,这是一条很长的产业链,体量非常大,具有很大潜力。

  联合会现在已在建设的节能减排产业链,将先与有关企业联合,主要负责信息采集、政策、顶层设计等工作,帮助企业打开市场。组织现有企业,将从事节能减排、设备、收尘等工作的企业组成一个服务产业链,带动整个行业节能减排的发展。

  第二,流通服务产业链。

  在市场经济的年代,流通的地位不言自明。联合会成立流通服务产业链就是要依据企业需求,通过技术、装备、新服务以及电子商务、“互联网+”等多重服务产业链的配合,提升产业附加值。

  第三,“走出去”服务产业链。

  “走出去”服务产业链是行业发展的新需求,也是“一带一路”战略带来的机遇。

  联合会自身建立的“走出去”平台,将来会被分成几个部分来运行,一部分负责信息的收集,一部分对接海外政府,摸清国家、区域的需求,给企业“走出去”牵线搭桥。

  为了配合这三个服务产业链的发展,联合会在机构调整方面也做出了配合。联合会对现有人员进行调整,把一部分人分离出来发展独立产业链。联合会开始实行产业链负责人竞聘制度,从部门主任到每个员工述职都采取竞聘制度。在人员方面保证三个产业链的发展。

  记者:联合会系统今年以来开展企业化管理、市场化经营,请您详细介绍一下联合会的具体工作?

  乔龙德:如何进行企业化的管理?这需要很多内容支撑。

  一是从思想理念方面,这是企业化管理的基础。通过宣讲的方式,坚持不懈的向联合会工作人员灌输市场化和企业化的管理理念。

  二是制定工作计划并进行考核。联合会把工作计划与考核和绩效工资挂钩,建立自评与他评工作机制,促使工作成绩变得一目了然。

  三是创收指标精确到部门、个人。通过明确部门经营任务和指标,将收入与任务完成情况挂钩,建立超额奖励机制,提高员工积极性,实现市场化的考核奖励方式。

  此外,通过加强企业文化建设,组织员工培训等方式,提高员工的素质与归属感;在机制上,设置了待岗模式,对工作效率低、态度不积极、无人聘用的员工做待岗处置,人人都有待岗可能,以此激励员工的工作积极性;从管理制度的企业化来说,实行财务制度企业化管理,对经营实行年初预算、平时核算等管理。

  记者:今年是联合会系统转折发展实现年。目前,联合会系统改革进展如何?

  乔龙德:现在联合会改革的形态和框架已基本建立,但仍有一些工作需要完善。为进一步推进改革向纵深转折,我们提出了“六个实现”的目标。

  第一,实现面对脱钩后独立市场,引领与服务行业,壮大自身服务功能和经济实力所需要的职能机构和企业化运行的模式,实现职能转变和机构设置转型。

  第二,实现整个建材工业由制造业向制造业和服务业相结合模式转型,从联合会自身的转型中,必备的配套服务产业链和若干重大专项攻关与联盟组织的机构设立与正式运行,实现转型转折。

  第三,实现联合会本部和直属单位之间相关相近业务的归类平台的组建,形成即使管理关系变化,但共同服务行业的功能不散,构筑共赢的经济增长点,实现了真正意义上的相互参股的股份制经济,并按市场规则进行经营管理,实现脱钩后服务功能向市场化转折。

  第四,实现联合会系统的三项制度改革创新,按照市场化经营、企业化管理的体制、机制、创新制度,建立起企业化用人、用工、分配、财务报表、核算的制度体系,实现由事业单位管理体制真正向企业化管理的转折。

  第五,实现联合会系统直属单位发展瓶颈的突破,形成新的经济增长点。通过改革创新,突破主营业务路径窄、规模小的瓶颈,通过十大改革的突破奠定未来发展增长的业务板块和建立新的企业,实现新的增长的转折。

  第六,实现脱钩之后,联合会与国字头的专业协会之间合作联手的工作联合体制的框架基本形成。即使管理体制变化后,共同服务行业的目标不变,共同争取政府出台政策和提升标准、争取重大科技专项的合作机制不变,实现协会脱钩之后管理体制向市场化工作联合体制转折。

  剑指未来 改革实现跨越发展

  记者:您如何看待协会脱钩问题?您认为此项举措对未来协会的发展会有什么样的影响?在全国性行业协会脱钩的大背景下,此次联合会进行内部改革后,将如何适应脱钩后的发展?

  乔龙德:我认为脱钩对实现市场资源的有效整合提出了更高的要求。

  联合会现在的整套改革方案都是围绕脱钩工作进行,将有限的资源进行整合,已经基本上形成市场化的运作模式,在资金和实力方面得到提升,已经做好了脱钩的准备。

  虽然脱钩以后,联合会系统在组织、工作体制上将发生变化,联合会和其直属单位将不再是隶属关系,但其在工作上仍是联合的,并且共筑产业服务链条。联合会与专业协会工作联合方面有两个支撑点。

  第一个支撑点是联合会服务功能相对强,专业协会则更了解各自领域的需求,但却缺乏专门为企业提供服务的机构和人员,因此两者要联合发挥优势,做大做强。

  譬如说标准制定,专业协会提出诉求点,联合会则综合各方力量,组织进行标准制定,分工明确,携手推进标准的制定。

  第二个支撑点以股份制和资产为纽带,将联合会与专业协会联合起来。这一支撑点有利于将单薄的资源组合起来,不浪费资源,更好的发挥服务功能。

  在联合会与直属单位脱钩后的工作模式方面,也已经探索出两种方式。其一,联合体的方式,通过与直属单位共建的八大平台,形成利益共同体;其二,以整个行业为平台,根据行业需求,成立独立于联合会以及其直属单位的机构,整合资源,为行业提供服务。

  此外,脱钩后,联合会与地方协会的职能也进一步明确。要区别国字头协会与地方协会的工作侧重点,联手起来共同推动全国性的产业发展。

  记者:转型升级是当前全行业的重要任务和长期工作,联合会在进行转型升级的过程中发挥着怎样的作用?目前有哪些具体的工作计划?

  乔龙德:我认为联合会近期的工作主要是通过“十大工程”的推进,助力行业转型升级。

  第一大工程是“两个二代”。“两个二代”原来指的是,发展第二代水泥、玻璃。现在这个概念又有了新的发展,指的是第二代的目标要达到世界先进水平。“两个二代”的预定目标已经在今年年初实现了40%,预计到年底可达到约50%~60%。

  “十三五”开始,第二代技术创新的版本和模式要在重要的产业链里面推开。也就是说,整个建材行业不仅在技术方面有创新提升的任务,在产业结构方面也要有创新的任务,以期实现超越引领世界建材工业的发展。可以说,“两个二代”的意义现在已经不再局限于水泥和玻璃行业,整个建材工业未来都要朝着这个方向发展。

  第二大工程是发展新兴产业、绿色产业。这也是十大工程里面的重点工作。对此,联合会专门成立新材料分会,设立新兴产业部,同时,与三家央企在关键项目的攻关方面进行合作,以加快新型建材的发展。

  第三大工程是淘汰落后产品、产能。联合会已经向工信部、发改委汇报并取得了同意,争取在年内出台有关政策,通过质量、能耗、环保三个标准淘汰不达标的水泥、陶瓷、平板玻璃。

  第四大工程是在“十三五”期间,水泥、玻璃、陶瓷行业节能减排全部达标,大企业、骨干企业节能减排的水平达到世界领先水平。

  第五大工程是发展《促进绿色建材生产和应用行动方案》,此文件是由工信部和住建部联合下发。联合会希望能在每个产业中都能有“四新”——新产品、新技术、新领域、新空间,来体现这一行动。

  第六大工程是抓政策和联盟建设。其中包括“两个二代”、新型建材、兼并重组、水泥窑协同处置垃圾、节能Low—E玻璃使用、节能减排方面的六大政策。

  无论是水泥窑协同处置、节能Low—E玻璃的应用,还是“两个二代”、新型建材、兼并重组、节能减排,都需要政策的支持,才能实现更好的发展。

  第七大工程是遏制经济效益下滑。现在行业内有两个突出矛盾:经济运行下压与经济效益下滑。为了解决这些矛盾,就要制定统一的行动目标,形成一个系统的工作体系,要常年的抓下去。遏制产能方面,比如水泥,行业自律的规则要做起来,区域治理的办法要制定出来,形成制度和体系,解决两个下滑的问题。

  第八大工程是“走出去”。联合会的“走出去”是三位一体的,既有国际服务部,还有“走出去”办公室和“走出去”服务产业链,三位一体进行国际化的经营合作。

  第九大工程是推广水泥窑协同处置垃圾和节能Low—E玻璃两个联盟。联盟既要推广技术,又要争取政策扶持。

  第十大工程是建材行业“十三五”的规划。这个规划的中心内容正如中央五中全会提出,以创新驱动为主要统领纲领。必须要通过创新驱动从思想上、资源上、智慧上、组织行动上、资源配置方式上来挖掘新资源,而不是用原来的思维方式想问题,用老一套的方式解决问题。

  记者:“十三五”期间,联合会在建材行业改革和发展方面又有着怎样的规划?将重点推进哪些方面的工作?

  乔龙德:“十三五”期间,建材行业的第一个重点就是只有从思想上更新,才有可能在行动上创新。必须要创新驱动、创新提升。

  第二个重点就要放在结构调整上。刚才已经讲到的新型建材,这是“十三五”期间一个很重要的关卡。在“十三五”期间,一定要把新型建材发展起来。

  此外,要注重向国外发展,国内国外两个市场要做到全面发展。争取在“十三五”期间,做到齐头并进。

  第三个重点就是所有的建材产业都要和战略结合起来,到2030年实现超越引领世界建材产业的发展。为实现这一宏伟目标,所有的产业都要行动起来。

  第四个重点是产品应用的市场开发。积极与住建部进行合作,进行建材产品的推广和应用,为行业发展寻求动力。

  第五个重点是瓶颈问题的解决和突破。往往是瓶颈问题解决一批,事业就能发展一批,只有解决阻碍行业发展的瓶颈问题,行业才能得到发展。

  总体来说,“十三五”期间要做到取得新发展、完成新任务、适应新形势,实现新目标,同时,从理念、形式等方面进行创新,全面推进建材工业的转型升级,繁荣发展。

  不积跬步无以至千里,不积小流无以成江海。

  无论是对机构职能的调整,还是对即将到来的行业协会脱钩的工作铺垫,联合会的每一次改革、工作的每一个环节,都是经过长期的酝酿、论证,最终厚积薄发的成果。

  即便如此,外界献给改革者的,并非总是掌声,联合会在改革过程中也曾遇到过来自外界的种种质疑。然而,联合会很“幸运”,一次次严谨的论证、大胆的改革,使得联合会能快速发展,完善自身,在诸多方面都取得了令人称赞的成绩。

  即便如此,从联合会的领导到每一位员工并不满足于此。

  对于联合会自身来说,身处日趋市场化的环境之中,只有坚持解放思想,不断超越,力求寻找到更多的改革、调整方式,才能使自身不被市场所淘汰;对于行业来说,行业、企业发展与联合会发展相互依存和制约,作为建材行业发展的引领者,联合会有义务带领我国建材行业转型升级,不断发展。